Biscuiterie boulangère : « Un prix psychologique à ne pas dépasser »
En 2018, Alexandra et Antoine Legmann-Pelletier reprenaient les rênes de la Maison Drans, à Sablé-sur-Sarthe. Leur mission : moderniser le modèle économique de cette biscuiterie artisanale vieillissante pour mieux relever les défis d’un marché à fort potentiel.
Fondée en 1932, à Sablé-sur-Sarthe, dans les Pays de la Loire, la Maison Drans a été une affaire florissante jusque dans les années 2000. Tombée en désuétude, elle renaît depuis 2018 et sa reprise en main par Alexandra et Antoine Legmann-Pelletier, deux entrepreneurs décidés à faire bouger la biscuiterie artisanale française.
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La Toque magazine (LTM) : Où en est la biscuiterie en France ?
Antoine Legmann-Pelletier (AL-P) : La grande majorité des achats en biscuiterie se fait aujourd’hui en grandes et moyennes surfaces [GMS], avec une forte progression des marques de distributeurs et une très grande diversité d’acteurs — et donc d’intérêts —, de la très petite entreprise au groupe agroalimentaire. Le secteur reste dominé par des entreprises sous pavillon étranger, comme le groupe italien Ferrero : Delacre, Kinder, Michel et Augustin.
LTM : Quelle place pour les artisans dans ce contexte ?
AL-P : Si le marché du biscuit français est en déclin en volume, il augmente en valeur, ce qui constitue une opportunité pour les fabricants artisanaux avec un vrai savoir-faire et des ingrédients sélectionnés. Chez Maison Drans, nous travaillons avec du beurre des Charentes et des œufs fermiers de Loué. Moins valorisés que les chocolats, par exemple, les biscuits ne sont toutefois jamais vendus très cher au kilo, ce qui oblige à faire du volume. Par ailleurs, il existe un prix psychologique pour les consommateurs à ne pas dépasser car le biscuit reste un produit du quotidien. Cela requiert des adaptations, a fortiori dans un contexte d’augmentation du coût des matières premières.
LTM : Comment avez-vous tiré votre épingle du jeu ?
AL-P : Nous avons revu notre modèle économique, en introduisant la mécanisation à des postes sans impact sur les recettes et l’expérience client, comme l’ensachage. L’autre enjeu est de diversifier les canaux de distribution, un seul ne suffisant pas aujourd’hui à assurer notre pérennité. En plus de nos boutiques et de notre site de vente en ligne — qui offrent des services supplémentaires, comme la fidélisation ou la personnalisation —, nous avons développé notre réseau de revendeurs : épiceries, offices de tourisme, etc., ainsi que les partenariats en restauration hors domicile — la SNCF, par exemple. Nous travaillons également avec la GMS, pour laquelle nous avons créé un packaging plus visible et résistant afin de supporter les manipulations et de raconter notre histoire. Cette stratégie nous permet d’être présents là où consomment les gens. Dernier point de démarcation : l’innovation, avec le lancement récent d’une gamme de sablés apéritifs, un segment très dynamique.
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